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Commentaires fermés sur La relève du dirigeant : Les points à éclaircir avant de passer à l’action

La relève du dirigeant : Les points à éclaircir avant de passer à l’action

| Acquisition d'entreprises, Analyse financière, Conseils d'experts, Évaluation d'entreprises, Financement d'entreprises, Nouvelles, Vente d'entreprises | 3 mars 2015

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Pour un bon nombre d’entreprises familiales, le moment est venu où le dirigeant devra envisager sa retraite et travailler sur la préparation de sa relève. Trop souvent, les PME pratiquent une gestion de proximité, où les décisions sont souvent prises à court terme au détriment du long terme. Une récente étude de la FCEI mentionnait que seulement le tiers des PME avaient un plan de relève, cela plus souvent informel que formel. Nul besoin de préciser qu’un processus structuré facilite les choix du chef d’entreprise, maximise la valeur de son entreprise et renforce la pérennité.

La réussite se concrétise grâce à une préparation suffisante, matérialisée par un chemin balisé d’étapes constructives. Lorsque la retraite approche, le propriétaire doit penser aux diverses options qui s’offrent à lui et identifier les éléments de la relève. Avant toute considération matérielle, il est indispensable de faire le point et d’analyser si le moment est venu de laisser la place à un successeur. Lorsque le prédécesseur est prêt à passer à l’action, un processus de relève bien mené peut s’étaler sur cinq ans. Après cette étape, le propriétaire sera en mesure de bâtir son plan stratégique de transfert, d’en évaluer les coûts de réalisation, de fixer les priorités et surtout de bien doser le rythme de croissance.

Une condition au succès pour le chef d’entreprise qui désire passer le flambeau : se poser les bonnes questions afin d’éclaircir des points avant de passer à l’action. Ces interrogations vont l’aider à réaliser l’autodiagnostic de son entreprise – l’état des lieux et les besoins – base de départ de tout transfert d’entreprise.

1 – À qui vais-je vendre mon entreprise ?

Il faut donc se mettre à la recherche de son successeur qui peut provenir de la famille, des salariés ou bien du marché externe et s’assurer de ses qualités de repreneur. Si la succession familiale est envisagée, il faudra alors réfléchir aux différentes alternatives liées aux avantages fiscaux (gel successoral …). Cependant, le propriétaire devra être prêt à faire des grandes concessions par rapport à une vente externe. Dans le cas oú il n’existe pas de relève, il faut pouvoir déterminer si les cadres ou les salariés vont être en mesure de pouvoir reprendre l’entreprise (MBO). La dernière solution va consister à trouver un acquéreur sur le marché externe. Quoiqu’il en soit, il faudra identifier au plus tôt la méthode envisagée.

2 – Est-ce que je vais vendre totalement ou partiellement mon entreprise ? Quelle stratégie dois-je adopter pour maximiser la transaction ? Il faut s’assurer que la vente de l’entreprise soit suffisante pour combler les besoins financiers du fondateur à la retraite.

3 – Est-ce que je suis prêt à me retirer progressivement et à accompagner mon successeur lors de son intégration ? Est-ce que je possède la culture du partage du savoir ? Pendant cette période de transition, il est primordial de ne pas faire de l’ombre au successeur et d’accepter que le mode de gestion puisse être différent. Il est important de vivre ce processus comme une étape et non pas comme une finalité.

4 – Y a t-il des facteurs de résistance face à mes intentions ? Il est impératif que l’information relativement aux intentions de l’actuel propriétaire circule bien au sein de l’entreprise, mais aussi obtient l’accord et le soutien de la famille.

On a toujours tendance à vouloir aller dans le vif du sujet en s’attaquant aux secteurs techniques et financiers, aux considérations juridiques et fiscales mais on oublie trop souvent des aspects qui prennent leur importance en cours de processus. Notamment, l’aspect humain prend toute sa dimension au fur et à mesure qu’on avance dans la transmission comme la formation du successeur et la communication avec les employés et autres partenaires.

De plus, l’entrepreneur réalise tard que cette entité, qui va se matérialiser par un chèque, représente bien plus qu’un montant d’argent, et certaines transactions ne sont pas finalisées, faute de préparation suffisante.

L’improvisation est donc, non seulement pas souhaitable mais peut être dangereuse pour l’avenir de nos entreprises. À ce jour, 70 % des entreprises ne survivent pas à un premier transfert. Cela est d’autant plus préoccupant puisque 90 % de nos entreprises sont des PME et elles génèrent 85 % des nouveaux emplois au Québec. Pourtant, plus d’un dirigeant sur deux va prendre sa retraite dans les 10 prochaines années.

De plus, pour la plupart des dirigeants, le départ peut être difficile à vivre. La réflexion doit être menée bien avant le transfert, et surtout, le plan de retraite doit comporter des projets à valeur ajoutée. Ce qui est certain, c’est qu’il vaut mieux planifier plutôt que d’attendre un élément déclencheur, qu’il soit manifesté par le successeur ou par un événement soudain et subi.

Pour survivre à son créateur la phase de la relève correspond à une évolution normale de la vie de l’entreprise et ce virage doit être négocié suffisamment tôt de manière à bien préparer la continuité. Le chef d’entreprise doit vouloir transmettre et prendre le temps de transférer son savoir … et ainsi assurer la pérennité de l’entreprise tout en augmentant sa valeur.

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